Le travail et la conduite changent - pourquoi?
La pression de l'innovation, le changement technologique et social ainsi que les améliorations des performances impliquent aussi des changements de structures et de formes de travail. Qu'est-ce que cela signifie pour le travail de conduite?
Selon l'étude de New Work Order "Organisationen im Wandel" (2014, en allemand et anglais), les moteurs des changements dans le monde du travail peuvent être classés en quatre domaines.
Le changement technologique par les techniques d'informations et de communications (ICT) transforme le monde du travail en réunissant l'infrastructure, les logiciels et processus en services et solutions intégrées facilitant le travail indépendant du lieu et du temps et en encourageant le réseautage du savoir. Cloud computing, ressources flexibles et solutions de communication mobile font actuellement partie des standards dans de nombreuses entreprises et augmentent la flexibilité de la part des employés et des employeurs.
Le moteur de la dimension sociale est donné par un vieillissement de la population et le besoin en constante augmentation de travailleurs du savoir, aggravant la pénurie de personnel qualifié. Ce sont surtout les jeunes travailleurs du savoir qui démontrent un grand besoin de flexibilité et qui veulent allier le travail à des concepts individuels de vie. La génération "numérique" a grandi avec les nouvelles technologies et elle attend des entreprises qu'elles intègrent les technologies ainsi que la transparence et les possibilités d'implication personnelle. Différentes générations, valeurs et besoins doivent être pris en compte et intégrés dans les équipes de travail.
Le changement économique fait grimper la pression sur la concurrence et les innovations, à laquelle les entreprises ne peuvent répondre qu'en ouvrant de nouveaux domaines et en développant de nouveaux modèles commerciaux. Il est donc nécessaire de disposer de travailleurs du savoir travaillant de manière orientée projet avec beaucoup de marge de manœuvre et collaborant entre les entreprises et les services. Près de deux tiers des travailleurs du savoir indiquent dans la Life-Studie de l'université Ludwig-Maximilian de Munich qu'ils "peuvent exécuter leurs activités indépendamment du lieu et du temps et que les frontières entre le travail et les loisirs disparaissent". A cela s'ajoutent les économies de coûts pour les surfaces de bureau et de l'équipement de près de 30% par le partage des places de travail (voir aussi l'étude Knoll (2011): The Metrics of Distributed Work sans oublier la diminution du temps et des trajets pour aller au travail.
Les changements culturels proviennent entre autres du désir toujours plus marqué de donner un sens au travail, d'avoir des équipes hétérogènes réunissant différentes valeurs, divers styles de vie et idées du travail et devant gérer activement les possibles conflits entre jeunes et vieux. Le travail du savoir implique en outre plus de codécision, de communication participative et augmente les exigences envers le travail de conduite.
Les dirigeants sont confrontés à un monde du travail dynamique et en réseau, demandant de hautes capacités à se diriger soi-même et exigeant en coopérations. Les compétences à communiquer deviennent de plus en plus importantes. A l'aide di différentes tendances de développement, le tableau suivant indique de quelle manière le travail de conduite change:
Développements | Autrefois… | Aujourd'hui et demain… |
La dynamique dans l'environnement et la dissociation du monde du travail et des organisations amènent des tâches toujours plus complexes | Le dirigeant dispose du pouvoir décisionnel et du savoir, analyse sur la base de chiffres clé et axe les actions selon des plans et objectifs définis. | Le dirigeant est ouvert aux résultats: les solutions naissent de la réunion du savoir et de la collaboration; les objectifs sont définis en commun |
Demande en augmentation de participation et de conduite des exécutants dans leur travail, désir de responsabilités personnelles et pertinence | Le dirigeant prend ses décisions tout seul et informe dans la mesure où ceci est nécessaire et sensé | Le dirigeant crée de la transparence, convainc par qualité de son discours, intègre les collaborateurs et veille à la coopération |
Le travail du savoir est central pour l'innovation et la survie. Le savoir est disponible globalement et numériquement, mais il faut des compétences en réseau pour comprendre les effets et les connexions | Le dirigeant pense en premier, donne des conseils et contrôle. Il passe la majeure partie de son temps à des tâches opératives et pour faire des rapports et deux fois par année, il discute longuement avec les collaborateurs. | Le dirigeant coach et veille à l'information. Il utilise une grande partie de ses capacités pour des discussions, des procédés de feedback et d'information |
Importance en baisse d'organisations linéaires en faveur de structures de projets et de réseaux, pour aborder et trouver des solutions aux tâches complexes touchant plusieurs services et organisations. | Le dirigeant établit et délègue les tâches, responsabilités et compétences à l'intérieur des organisations linéaires et possède clairement toute autorité | Le dirigeant met au point les attentes et conditions-cadre idoines, autorise les équipes à s'organiser et à décider elles-mêmes tout en restant responsable des prestations de tiers |
La virtualisation en augmentation des formes du travail et des réseaux avec des détenteurs extérieurs de savoir ainsi que la diversité des groupes de collaborateurs par rapport à l'âge et au contexte culturel demandent plus de communication et de coordination. | Le dirigeant veille à l'efficience, organise les ressources, donne de la sécurité aux gens par le contact direct et résout les conflits des équipes. Il peut compter sur des collaborateurs sachant utiliser les systèmes. | Le dirigeant veille à des principes obligatoires et à la collaboration, intervient dans des processus d'échange, encourage l'esprit pour des perspectives diverses, maîtrise les outils de communication et de réseau et les utilise lui-même |
Les compétences et outils nécessaires pour venir à bout de ces exigences représentent un terrain inconnu pour de nombreux dirigeants. L'organisation suisse des cadres ASC s'engage ainsi à deux niveaux:
- Elle a développé une formation de conduite centrée sur les défis futures posés aux dirigeants et transmettant les compétences correspondantes. Plus d'informations à ce sujet sur Formation ASC en Gestion d'entreprise
- En tant qu'organisation faîtière du brevet Mentor en entreprise (en allemand) ainsi que de l'Examen professionnel supérieur "Coach diplômé", elle contribue à ce que les femmes et hommes soient accompagnés de manière compétente dans leur environnement de travail et professionnel ainsi que lors de processus d'apprentissage, de changement et de développement.