Article Panorama: Jongler entre les rôles de leader, de manager et de coach

Quels sont les défis que doivent relever Les cadres? À quoi ressembLeront tes tâches de direc tïon dans te futur? Quettes sont les compétences requises pour les dirigeants? PANORAMA a posé ces questions à JLirg Eggenberger, directeur de L’Association suisse des cadres (ASC).

PANORAMA: Comment définissez-vous un «cadre»?

Jürg Eggenberger: Le terme «cadre est suranné et idéologiquement connoté; il englobe l’ensemble des employés qualifiés occupant une fonction de direction au sein d’une organisation. Je préfère cette image tirée du monde du sport, où un cadre est sélectionné pour figurer sur la liste restreinte des joueurs en fonction de ses performances. Ce terme est également utilisé dans la loi sur le travail, dans le contexte des contrats de cadre et des conditions d’engagement.

Quels sont les défis que doivent relever les cadres?

Les tâches de direction évoluent. La numérisation et la mondialisation introduisent de nouveaux modèles d’organisation efficients qui imposent de nouvelles règles du jeu aux branches professionnelles. Pour suivre ce rythme toujours plus rapide, les entreprises doivent se développer en permanence et réaliser leurs potentiels d’optimisation. Le décloisonnement du travail — qui passe par la mise en réseau, la flexibilité en termes de déplacements et de temps, et l’évolution des rôles endossés — exige un niveau élevé d’organisation personnelle de la part des collaborateurs et des équipes. On observe en outre une plus grande hétérogénéité chez les employés et une plus grande diversité des formes de travail. Aujourd’hui, les collaborateurs veulent davantage de liberté pour pouvoir trouver un équilibre entre vie privée et vie professionnelle. Les évolutions constantes et l’économisation du travail s’accompagnent d’un plus grand risque de surmenage chez les personnes occupant des postes de direction et aboutissent à une réduction du temps passé dans ces fonctions. À partir d’un certain âge, les cadres ne devraient donc pas se limiter à une carrière classique, mais envisager également d’autres voies, par exemple en tant que portfoIio workers, free-lances ou fondateurs d’une start-up.

À quoi ressembleront les tâches de direction dans le futur?

Les exigences augmentent. Les avantages, tels que le statut et le pouvoir, diminuent. Ces transformations vont de pair avec un besoin croissant de flexibilité aussi bien du côté de l’employeur que de l’employé. Nouvelles formes de travail, structures horizontales hybrides, pression liée à la flexibilité: tout cela demande des efforts de plus en plus importants. Les rôles et les attentes doivent être constamment redéfinis. En raison de l’économisation et de la densification du travail, il est devenu indispensable de promouvoir l’autogestion et la santé. On trouve aussi de plus en plus de «cols blancs» qui souhaitent avoir leur mot à dire. Il faut légitimer sa fonction de cadre, pouvoir jongler entre les rôles de leader, de manager et de coach et savoir distinguer quand il vaut mieux être suiveur que meneur. Le management est de plus en plus orienté vers les processus et ouvert en matière de décisions, tout en ayant pour mission de donner une ligne directrice et de veiller à la stabilité.

N’est-ce pas contradictoire?

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