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Thèse n° 4: le partage

2. février 2017 , Jürg Eggenberger, Co-Geschäftsleiter Swiss Leaders

Le partage devient une compétence importante et un facteur de productivité essentiel, mais uniquement si le travail d’encadrement est également partagé.

Alors qu’il s’agissait principalement d’optimiser la production par unité de temps dans un monde analogique, un personnel intellectuel en forte croissance produit, aujourd’hui, de plus en plus de facteurs de résultat dématérialisés, tels que des idées, de la créativité et des solutions aux problèmes. La connaissance n’est plus un facteur de pouvoir ni un bien exclusif, mais plutôt une ressource qui augmente grâce au partage. Les possibilités techniques de la communication interactive offrent les conditions requises à cet effet. Internet génère un espace d’action sociale, dans lequel les individus ne se contentent pas d’échanger, mais apprennent et développent également ensemble. Il faut une certaine compréhension de l’économie du partage et de son potentiel qui inclut non seulement le partage des connaissances, mais aussi des biens et des services.

 

L’agilité et l’auto-organisation conditionnent le partage


Comme le montre la thèse n° 3, les collaborateurs intellectuels assument de plus en plus de fonctions de gestion. Ils doivent se concerter avec les autres aux interfaces, réparer eux-mêmes les pannes et fixer des priorités. C’est le cas sur un plan individuel, mais aussi au niveau de l’équipe: l’approche agile des projets aide les équipes interdisciplinaires à gérer des projets dans des processus itératifs, de manière compétente, responsable et avec des boucles de rétroaction courtes. Des communautés se forment en dehors des structures classiques de l’entreprise et assurent des innovations et des impulsions, grâce à des outils de communication et de coopération numériques. Ces communautés obligent les entreprises traditionnelles à ouvrir leurs processus d’organisation et d’innovation et à s’adapter.

 

Les compétences sociales comme facteurs de réussite

Les compétences telles que la gestion des processus, le partage des connaissances et la promotion de l’apprentissage mutuel sont des facteurs de réussite essentiels d’une organisation permettant de tirer profit de ces potentiels de création de valeur. Ces capacités doivent sans cesse être développées au sein des équipes. Les cultures d’encadrement traditionnelles, où le pouvoir de décision se situe aux échelons supérieurs du management, ont peu de sens dans ce contexte. Les cadres dépendent des connaissances et de l’engagement des collaborateurs qui souhaitent participer à la recherche de solutions. À cet effet, les cadres doivent accepter les processus de négociation à l’issue incertaine.

Le travail d’encadrement évolue

Le cadre ne peut pas tout savoir et ne doit pas décider de tout. Il subit lui-même un stress croissant du fait de la suppression des hiérarchies, de l’extension des marges d’encadrement, des structures multiples et des mesures de la gestion de la performance.

Le cadre doit donc consacrer plus de temps aux conditions-cadres:

 

  • Que faut-il pour que les collaborateurs mettent leurs connaissances potentielles en réseau de manière productive, collaborent de façon flexible et pour que leur volonté d’apprentissage soit encouragée? Les processus de communication et d’échange, des règles simples et des attributions claires des rôles sont essentiels pour que des compétences utiles deviennent perceptibles et que les collaborateurs prennent des décisions viables et utiles.
  • Comment peut-on organiser le système d’encadrement de manière plus efficace? Il s’agit d’assumer une responsabilité partagée pour l’interaction entre les cadres, d’identifier des modèles d’encadrement à un méta-niveau et, si nécessaire, de les modifier ensemble. La responsabilité et la charge d’encadrement sont ainsi partagées et la marge de manœuvre s’accroît.
     

La nature donne l’exemple: un article de février 2015 sur le travail d’encadrement des ibis chauves durant leur vol entre l’Allemagne et la Toscane montre comment fonctionnent la communication, des règles simples, des rôles clairs et un encadrement partagé. Pour que les oiseaux soient en mesure d’accomplir ce voyage épuisant, ils veillent scrupuleusement à un partage équitable du travail d’encadrement pour que chaque ibis chauve puisse se reposer pendant une durée identique. Les oiseaux volent en binôme dans des groupes de 12 oiseaux au plus. Ils communiquent et échangent toujours avec l’oiseau le plus proche, indépendamment des liens de parenté.