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Thèse n° 5: l’encadrement temporaire

L’encadrement est temporaire et doit régulièrement être légitimé.

L’encadrement est de moins en moins une activité solitaire, eu égard à la complexité de l’environnement et à la rapidité des changements. Ne serait-ce que parce que les structures hybrides ont remplacé les organisations hiérarchiques classiques et que l’autorité de l’encadrement découle de moins en moins d’un rôle et d’une position attribués de façon formelle, mais plutôt de la compétence, de la personnalité et du charisme. Autrement dit, les cadres doivent gagner à leur cause les collaborateurs au sein de leur propre équipe, mais aussi dans d’autres services et dans le cadre de projets.

Pression à la légitimation

Les cadres doivent donc sans cesse se légitimer. Et cette légitimité est temporaire, parce qu’à l’ère de la société du savoir et d’un monde numérisé, les capacités d’encadrement se réfèrent à toutes les personnes qui évoluent dans l’intérêt de l’organisation, qui intègrent des intérêts différents et qui jouissent donc de la confiance de leurs collègues, indépendamment de leur position formelle.

Pourquoi aurions-nous encore besoin d’un encadrement formel?

Il n’empêche que des structures d’encadrement et de décision formelles sont nécessaires. Elles visent d’une part à garantir la fonctionnalité de l’orientation globale du système et la collaboration dans la perspective des objectifs prioritaires. D’autre part, l’ensemble du système d’encadrement doit offrir un cadre permettant une action d’encadrement axée sur l’efficacité dans le sens de l’orientation globale. Cette tâche d’organisation est exigeante et requiert un processus de concertation ouvert dans l’équipe de direction et la volonté de remettre sans cesse en question les structures, les règles, les systèmes et le propre travail d’encadrement.

Que signifie encadrement temporaire?

La thèse n° 3 a déjà rappelé que les collaborateurs travaillaient de plus en plus en autogestion et disposaient de marges de manœuvre plus importantes. Il n’est que logique de déléguer la responsabilité correspondante et la compétence décisionnelle afférente à l’exécution des tâches au collaborateur. Dans les processus et projets, cela signifie que la gestion est assurée par des collaborateurs subalternes et que le cadre reçoit des instructions de leur part.

L’encadrement devient également temporaire parce qu’il est de plus en plus important dans les formes d’organisation hybrides plus complexes de déterminer quelles compétences et attentes à l’égard du rôle sont associées à une tâche d’encadrement. Lorsque les compétences font défaut ou si le cadre ne peut pas satisfaire aux exigences, une personne plus à même d’apporter les qualités d’encadrement doit être désignée, indépendamment de sa position hiérarchique. Car une organisation peut de moins en moins se permettre de se baser sur les exigences et les souhaits individuels du cadre.

Conséquences pour le cadre

L’encadrement ne s’entend pas comme une fonction hiérarchique excessive qu’il faut mériter. L’encadrement est un métier dans un processus de partage du travail. Il s’agit de plus en plus d’encourager les compétences d’encadrement pertinentes chez des collaborateurs de plus en plus indépendants, de leur donner la possibilité de déployer leur potentiel, de faire des expériences et de les soutenir dans ce processus. Un cadre performant organise la relation en impliquant, en donnant des capacités et en liant les compétences et les ressources. Un encadrement efficace modifie, tout en assurant la stabilité grâce à l’information, à l’échange sur les attentes, à la clarification des rôles et à des conditions-cadres. Mais un encadrement efficace signifie aussi l’autoréflexion sur la propre action d’encadrement. Ce n’est qu’ainsi qu’il est en mesure de lâcher prise et de remettre en question sa légitimité à accomplir un travail d’encadrement. Autrement dit, il est capable d’encadrer mais aussi de suivre et sait quand il faut faire quelque chose.